Managemententscheidungen

Methoden, Handlungsempfehlungen, Best Practices

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Methoden, Handlungsempfehlungen, Best Practices

Management-
entscheidungen

Methoden

Handlungsempfehlungen

Best Practies

Champions von morgen werden nicht über Nacht geboren. Sie wachsen, verändern sich, erleben gute und schwierige Zeiten...

Zusammen mit vielen renommierten Experten vermitteln Peter F.-J. Niermann und Andre M. Schmutte in dieser aktualisierten und vollständig überarbeiteten 2. Auflage konkrete Handlungsempfehlungen für das Management. Transparent, klar und verständlich beschreiben sie Methoden, Tools und Taktiken, die zum Rüstzeug erfolgreicher Unternehmensführung gehören.

Champions von morgen werden nicht über Nacht geboren. Sie wachsen, verändern sich, erleben gute und schwierige Zeiten...

Zusammen mit vielen renommierten Experten vermitteln Peter F.-J. Niermann und Andre M.  Schmutte in dieser aktualisierten und vollständig überarbeiteten 2. Auflage konkrete Handlungsempfehlungen für das Management. Transparent, klar und verständlich beschreiben sie Methoden, Tools und Taktiken, die zum Rüstzeug erfolgreicher Unternehmensführung gehören.

Was zeichnet erfolgreiche Unternehmer und Manager aus? Wie entwickeln sich Unternehmen und was sind die Erfolgsfaktoren für Wachstum? Entscheider aus Großunternehmen und dem Mittelstand (Siemens, Audi, A.T.Kearney, DHL, Telekom, Steelcase und andere) erläutern in Interviews und Fallstudien ihre Erfahrungen und Vorgehensweisen.

Was zeichnet erfolgreiche Unternehmer und Manager aus? Wie entwickeln sich Unternehmen und was sind die Erfolgsfaktoren für Wachstum? Entscheider aus Großunternehmen und dem Mittelstand (Siemens, Audi, A.T.Kearney, DHL, Telekom, Steelcase und andere) erläutern in Interviews und Fallstudien ihre Erfahrungen und Vorgehensweisen.

Cartoon

Modernes Management

Modernes Management

Peter F.-J. Niermann und Andre M. Schmutte

1 Management: Ideen und Legenden

Ist es die charismatische Ausstrahlung, das dynamische Auftreten, das zielstrebige Vorgehen mit der großen Vision vor Augen, die den Apple-Gründer Steve Jobs zu einem der erfolgreichsten Manager und Apple zu einem der erfolgreichsten Unternehmen der Welt werden ließen? Oder sind es eher die kreativen Freigeister, die technischen Genies, die introvertierten Denker? Muss und kann ein Manager alles sein, alles beherrschen? Was ist Dichtung, was ist Wahrheit? Ein kleiner Einblick in die Mythen und die Wirklichkeit im Management.

 

Peter F.-J. Niermann

2 Vom Wesen des Unternehmens

Der Glaube an die Kontrolle, an die Beherrschbarkeit von Mensch und Maschine, diktierte das frühere Managementdenken. Heute sind wir gefordert, in vernetzten Strukturen und Systemen zu denken – ob wir das wollen oder nicht. Unternehmen sind gekoppelt mit der globalen Umwelt, das Management bewegt sich im Geflecht unterschiedlicher Stakeholder-Interessen. Kann in diesem komplexen System der Gewinn der zentrale Zweck von Unternehmen sein? Oder ist diese Fokussierung gar eine der Ursachen für die zahlreichen Unternehmenskrisen der letzten Jahrzehnte?

Peter F.-J. Niermann und Andre M. Schmutte

1 Management: Ideen und Legenden

Ist es die charismatische Ausstrahlung, das dynamische Auftreten, das zielstrebige Vorgehen mit der großen Vision vor Augen, die den Apple-Gründer Steve Jobs zu einem der erfolgreichsten Manager und Apple zu einem der erfolgreichsten Unternehmen der Welt werden ließen? Oder sind es eher die kreativen Freigeister, die technischen Genies, die introvertierten Denker? Muss und kann ein Manager alles sein, alles beherrschen? Was ist Dichtung, was ist Wahrheit? Ein kleiner Einblick in die Mythen und die Wirklichkeit im Management.

 

Peter F.-J. Niermann

2 Vom Wesen des Unternehmens

Der Glaube an die Kontrolle, an die Beherrschbarkeit von Mensch und Maschine, diktierte das frühere Managementdenken. Heute sind wir gefordert, in vernetzten Strukturen und Systemen zu denken – ob wir das wollen oder nicht. Unternehmen sind gekoppelt mit der globalen Umwelt, das Management bewegt sich im Geflecht unterschiedlicher Stakeholder-Interessen. Kann in diesem komplexen System der Gewinn der zentrale Zweck von Unternehmen sein? Oder ist diese Fokussierung gar eine der Ursachen für die zahlreichen Unternehmenskrisen der letzten Jahrzehnte?

Unternehmensentwicklung

Unternehmens-
entwicklung

Peter F.-J. Niermann und Riccarda Mabella Riddermann

3 Managemententscheidungen in der Unternehmensentwicklung

Das Management ist gefordert, in den wechselnden Entwicklungsphasen von Unternehmen die ‚richtigen‘ Entscheidungen zu treffen. Die Autoren beschreiben diese Phasen der Unternehmensentwicklung auf Basis des Strukturveränderungsmodells von Greiner und des Wachstumsmodells von Pümpin und Prange und skizzieren die Entscheidungssituationen, mit denen das Management im Verlauf der Unternehmensentwicklung konfrontiert wird.

 

Andre M. Schmutte und Peter F.-J. Niermann

4 Der „Stresstest“ für die Wettbewerbsfähigkeit: Systematische Potenzialanalyse mit Reifegradmodellen

Klein, intuitiv, chaotisch und leidenschaftlich fängt sie an, die lange Reise mutiger Start-Ups. Und wie sieht der weitere Weg aus? Wie erkennen Manager, an welchen Stellschrauben sie drehen müssen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben? Was zeichnet ‚exzellente’ Unternehmen aus? Die Autoren zeigen, wie das Management eine Art Stresstest ihres Unternehmens durchführen und erkennen kann, „wo wir gerade stehen, wohin der Weg führen kann und was wir dazu tun müssen“.

 

Peter F.-J. Niermann und Andre M. Schmutte

5 Vom Wandel der Zeit

Als Charles Darwin entdeckte, wie sich beim Ringen um die Existenz die „Fitten“ durchsetzen („the survival of the fittest“), ging es nicht um das „Groß frisst Klein“ oder das „Stark schlägt Schwach“. Die von ihm in der Natur beobachtete „Fitness“ hatte nicht direkt mit Intelligenz oder körperlicher Kraft zu tun, sondern mit der Fähigkeit, sich an Veränderungen in der Umwelt anzupassen. Für das Management heißt das: Vergangene Erfolge sind nicht durch den Einsatz der gleichen Mittel beliebig wiederholbar. Veränderungen sind unausweichlich...

 

Andre M. Schmutte und Susanne Schuller

6 Change Management – Den unternehmerischen Wandel meistern

Change ist kein Selbstzweck. Langfristig erfolgreich bleiben Unternehmen nur dann, wenn Sie wie ihre Umwelt in Bewegung bleiben, sich immer wieder erfolgreich verändern. Die Autoren skizzieren mit dem 8-Stufen-Modell nach Kotter und dem Business Transformation-Ansatz von Guillart und Kelly zwei Modelle, die aus unterschiedlicher Perspektive einen Weg zur erfolgreichen Umsetzung des „Change“ aufzeigen.

 

Andre M. Schmutte

7 Fitnessprogramm für Unternehmen: Das Zusammenspiel von Reifegrad-Assessments & Lean Six Sigma & Balanced Scorecard

Wenn es um Managementtools geht, suchen Manager gerne nach einfachen Lösungen. Aber die „eierlegende Wollmilchsau“ gibt es nicht. Einzeln und voneinander isoliert bleiben die Instrumente Inselanwendungen und bringen das Unternehmen nicht weiter. Sie entfalten ihre Wirkung erst im Zusammenspiel, sie ergänzen sich gegenseitig. Andre Schmutte zeigt, wie auch „die großen Drei“, die Reifegradmodelle, die Balanced Scorecard und Lean Six Sigma, im Zusammenspiel wie ein Fitnessprogramm wirken und die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen nachhaltig stärken.

 

Martin Handschuh, Horst Dringenberg, Gillis Jonk, Dennis Maaß, Sandra Niewiem, Tienko Rasker und Carol Velthuis

8 Praxisstudie A.T. Kearney: Optimales Wachstum

Profitables Wachstum steht ganz oben auf der Agenda vieler Manager. Aussagen wie „Wir wollen wachsen“ oder „Wachstum ist unser oberstes Ziel“ ziehen sich quer durch Geschäftsberichte, Pressekonferenzen und Reden. Dabei gibt es zahlreiche Stolperfallen. Mit ihrer Erfahrung aus vielfältigen Beratungsprojekten gehen die Autoren der Frage nach: Wie kann man „optimales Wachstum“ unter Wertsteigerungs- und Profitabilitätsgesichtspunkten nachhaltig sicherstellen?

 

Anton Kathrein und Peter F.-J. Niermann

9 Praxisbeispiel Kathrein: Von der Kellerwerkstatt zum Weltmarktführer

Aufgrund von über 90 Jahren Erfahrung ist Kathrein in vielen Bereichen der Antennentechnik Weltmarktführer und seit der Gründung 1919 weltweit ältester und größter Antennenhersteller. Was steckt hinter dem Erfolg? Peter Niermann im Interview mit Anton Kathrein.

 

Peter J. Thelen

10 Praxisbeispiel: Der dynamische Verband

Unternehmerisches Denken und Handeln ist nicht nur den Profit-Unternehmen vorbehalten, sondern auch in Verbänden ist ökonomisches Denken und Handeln angesagt. Der Transfer moderner Managementkonzepte und -instrumente aus dem strategischen Management, dem Controlling, dem Benchmarking und eine leistungsorientierte Vergütung sowie vieles mehr, tragen zur Professionalisierung von Non-Profit-Organisationen bei.

 

Gabriele Wittendorfer

11 Praxisbeispiel: Spielend vorwegnehmen, was kommt – Change-Management-Spiele als Interventionen des Mitgestaltens

„Die Zukunft kann man am besten voraussagen, wenn man sie selbst gestaltet“, hat der Informatiker Alan Curtis Kay gesagt. Genau das ist der Grund, warum Change Management in Organisationen einen Unterschied machen kann: gestern, heute und auch morgen. Über die Rolle von Spielen und Spielraum im Change Management...

Peter F.-J. Niermann und Riccarda Mabella Riddermann

3 Managemententscheidungen in der Unternehmensentwicklung

Das Management ist gefordert, in den wechselnden Entwicklungsphasen von Unternehmen die ‚richtigen‘ Entscheidungen zu treffen. Die Autoren beschreiben diese Phasen der Unternehmensentwicklung auf Basis des Strukturveränderungsmodells von Greiner und des Wachstumsmodells von Pümpin und Prange und skizzieren die Entscheidungssituationen, mit denen das Management im Verlauf der Unternehmensentwicklung konfrontiert wird.

 

Andre M. Schmutte und Peter F.-J. Niermann

4 Der „Stresstest“ für die Wettbewerbsfähigkeit: Systematische Potenzialanalyse mit Reifegradmodellen

Klein, intuitiv, chaotisch und leidenschaftlich fängt sie an, die lange Reise mutiger Start-Ups. Und wie sieht der weitere Weg aus? Wie erkennen Manager, an welchen Stellschrauben sie drehen müssen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben? Was zeichnet ‚exzellente’ Unternehmen aus? Die Autoren zeigen, wie das Management eine Art Stresstest ihres Unternehmens durchführen und erkennen kann, „wo wir gerade stehen, wohin der Weg führen kann und was wir dazu tun müssen“.

 

Peter F.-J. Niermann und Andre M. Schmutte

5 Vom Wandel der Zeit

Als Charles Darwin entdeckte, wie sich beim Ringen um die Existenz die „Fitten“ durchsetzen („the survival of the fittest“), ging es nicht um das „Groß frisst Klein“ oder das „Stark schlägt Schwach“. Die von ihm in der Natur beobachtete „Fitness“ hatte nicht direkt mit Intelligenz oder körperlicher Kraft zu tun, sondern mit der Fähigkeit, sich an Veränderungen in der Umwelt anzupassen. Für das Management heißt das: Vergangene Erfolge sind nicht durch den Einsatz der gleichen Mittel beliebig wiederholbar. Veränderungen sind unausweichlich...

 

Andre M. Schmutte und Susanne Schuller

6 Change Management – Den unternehmerischen Wandel meistern

Change ist kein Selbstzweck. Langfristig erfolgreich bleiben Unternehmen nur dann, wenn Sie wie ihre Umwelt in Bewegung bleiben, sich immer wieder erfolgreich verändern. Die Autoren skizzieren mit dem 8-Stufen-Modell nach Kotter und dem Business Transformation-Ansatz von Guillart und Kelly zwei Modelle, die aus unterschiedlicher Perspektive einen Weg zur erfolgreichen Umsetzung des „Change“ aufzeigen.

 

Andre M. Schmutte

7 Fitnessprogramm für Unternehmen: Das Zusammenspiel von Reifegrad-Assessments & Lean Six Sigma & Balanced Scorecard

Wenn es um Managementtools geht, suchen Manager gerne nach einfachen Lösungen. Aber die „eierlegende Wollmilchsau“ gibt es nicht. Einzeln und voneinander isoliert bleiben die Instrumente Inselanwendungen und bringen das Unternehmen nicht weiter. Sie entfalten ihre Wirkung erst im Zusammenspiel, sie ergänzen sich gegenseitig. Andre Schmutte zeigt, wie auch „die großen Drei“, die Reifegradmodelle, die Balanced Scorecard und Lean Six Sigma, im Zusammenspiel wie ein Fitnessprogramm wirken und die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen nachhaltig stärken.

 

Martin Handschuh, Horst Dringenberg, Gillis Jonk, Dennis Maaß, Sandra Niewiem, Tienko Rasker und Carol Velthuis

8 Praxisstudie A.T. Kearney: Optimales Wachstum

Profitables Wachstum steht ganz oben auf der Agenda vieler Manager. Aussagen wie „Wir wollen wachsen“ oder „Wachstum ist unser oberstes Ziel“ ziehen sich quer durch Geschäftsberichte, Pressekonferenzen und Reden. Dabei gibt es zahlreiche Stolperfallen. Mit ihrer Erfahrung aus vielfältigen Beratungsprojekten gehen die Autoren der Frage nach: Wie kann man „optimales Wachstum“ unter Wertsteigerungs- und Profitabilitätsgesichtspunkten nachhaltig sicherstellen. 

 

Anton Kathrein und Peter F.-J. Niermann

 

9 Praxisbeispiel Kathrein: Von der Kellerwerkstatt zum Weltmarktführer

Aufgrund von über 90 Jahren Erfahrung ist Kathrein in vielen Bereichen der Antennentechnik Weltmarktführer und seit der Gründung 1919 weltweit ältester und größter Antennenhersteller. Was steckt hinter dem Erfolg? Peter Niermann im Interview mit Anton Kathrein.

 

Peter J. Thelen

10 Praxisbeispiel: Der dynamische Verband

Unternehmerisches Denken und Handeln ist nicht nur den Profit-Unternehmen vorbehalten, sondern auch in Verbänden ist ökonomisches Denken und Handeln angesagt. Der Transfer moderner Managementkonzepte und -instrumente aus dem strategischen Management, dem Controlling, dem Benchmarking und eine leistungsorientierte Vergütung sowie vieles mehr, tragen zur Professionalisierung von Non-Profit-Organisationen bei.

 

Gabriele Wittendorfer

11 Praxisbeispiel: Spielend vorwegnehmen, was kommt – Change-Management-Spiele als Interventionen des Mitgestaltens

„Die Zukunft kann man am besten voraussagen, wenn man sie selbst gestaltet“, hat der Informatiker Alan Curtis Kay gesagt. Genau das ist der Grund, warum Change Management in Organisationen einen Unterschied machen kann: gestern, heute und auch morgen. Über die Rolle von Spielen und Spielraum im Change Management...

Führung, Motivation und Macht

Führung, Motivation und Macht

Peter F.-J. Niermann und Andre M. Schmutte

12 Management und Leadership

Manager sind die Architekten eines Unternehmens. Sie schaffen das Fundament für die langfristig erfolgreiche Unternehmensentwicklung. Aber Chef ist nicht gleich Chef. Der eine kann Abläufe perfekt planen, organisieren und kontrollieren, der andere schafft es durch scheinbar schieres Charisma, die unterschiedlichsten Persönlichkeiten eines Teams zusammenzuschweißen. Der eine ist Manager, der andere ein Leader und wieder ein anderer vielleicht ein erfahrener Experte. Was ist eigentlich der Unterschied zwischen „Manager“ und „Leader“? Und was heißt das für das moderne Management?

 

Nele Graf und David Lowiec

13 Führung – Zwischen Personenkult und Auflösung der Führungsrolle

Eine Schlagwortsuche nach „Führung“ führt bei Google zu 38 Mio. Treffern. Seit Langem gehört dieser Begriff zu den Top-Themen im Unternehmenskontext. Allzu schnell wird deutlich, dass die Meinungen darüber, was unter „Führung“ zu verstehen ist und wie gute Führung auszusehen hat, sehr stark auseinandergehen. Eine Orientierung im Dschungel der Führungsansätze...

 

Peter F.-J. Niermann und Andre M. Schmutte

14 Mythos Motivation

Management und Führung sind eng mit dem Begriff der Motivation verbunden. Egal, ob nun Prozesse gemanagt oder Talente geführt werden – in beiden Aspekten geht es darum, etwas zu bewegen, voranzutreiben oder gar zu verändern. Drucker, Kotter, Mintzberg, Porter, Levitt und viele weitere Managementautoren beschreiben oder beschwören den Mythos Motivation.

 

Heinz Jiranek und Andre M. Schmutte

15 Was Macht macht

„Ich bin nur deshalb Chef geworden, damit ich zu spät zu Sitzungen kommen kann“, lässt Scott Adams eine seiner berühmten Dilbert-Figuren sagen. „Wer die Macht hat, hat das Recht“, sagt Brecht. Das Phänomen Macht ist so allgegenwärtig, und es scheint uns so selbstverständlich, dass wir es oft gar nicht mehr bemerken, so wie der Fisch das Wasser nicht wahrnimmt, in dem er schwimmt. Andre Schmutte im Interview mit Heinz Jiranek über das Phänomen der Macht.

 

Roland Hormel und Claus Hunert

16 Anreizsysteme: Eine Diskussion über den Versuch, Motivation und Leistung zu beeinflussen

Eine der häufigsten Fragen, die sich Entscheider in Unternehmen und anderen Organisationen stellen, lautet vermutlich: Wie bringe ich meine Mitarbeiter dazu, dass sie sich im Sinne der Organisation verhalten? Wie kann ich ihre Motivation und ihr Verhalten so beeinflussen, dass sie bestmögliche Leistung bringen? Ein Blick auf das Für und Wider von Anreizsystemen.

 

Nele Graf und David Lowiec 

17 Synergetische Führung – Führen von Teams in der VUCA-Welt

Die Arbeitsorganisation in unserer „VUCA-Welt“ wurde zunehmend auf Teams umgestellt. Dadurch haben sich die Anforderungen an Führungskräfte stark verändert – unverändert sind hingegen die Führungskonzepte geblieben. Die Autoren stellen das zur Führung von Teams konzipierte synergetische Führungsmodell vor, das im Rahmen des vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderten Forschungsprojektes TeamLead entstanden ist.

 

Gabriele Godl und Peter F.-J. Niermann

18 Praxisbeispiel Konen: Employer Branding

500-mal Spaß, Freude und Motivation, Lust auf Erfolg und Selbstverantwortung. 500-mal Begeisterung und positive Energie. 500 ist hier keine Messgröße, kein Maßstab, keine fiktive Messlatte. Es ist die Rede von 500 begeisterten Akteuren und kreativen Gestaltern, von emotional und zielbewusst handelnden Mitarbeitern und Führungskräften des Modehauses Konen.

Peter F.-J. Niermann und Andre M. Schmutte

12 Management und Leadership

Manager sind die Architekten eines Unternehmens. Sie schaffen das Fundament für die langfristig erfolgreiche Unternehmensentwicklung. Aber Chef ist nicht gleich Chef. Der eine kann Abläufe perfekt planen, organisieren und kontrollieren, der andere schafft es durch scheinbar schieres Charisma, die unterschiedlichsten Persönlichkeiten eines Teams zusammenzuschweißen. Der eine ist Manager, der andere ein Leader und wieder ein anderer vielleicht ein erfahrener Experte. Was ist eigentlich der Unterschied zwischen „Manager“ und „Leader“? Und was heißt das für das moderne Management?

 

Nele Graf und David Lowiec

13 Führung – Zwischen Personenkult und Auflösung der Führungsrolle

Eine Schlagwortsuche nach „Führung“ führt bei Google zu 38 Mio. Treffern. Seit Langem gehört dieser Begriff zu den Top-Themen im Unternehmenskontext. Allzu schnell wird deutlich, dass die Meinungen darüber, was unter „Führung“ zu verstehen ist und wie gute Führung auszusehen hat, sehr stark auseinandergehen. Eine Orientierung im Dschungel der Führungsansätze...

 

Peter F.-J. Niermann und Andre M. Schmutte

14 Mythos Motivation

Management und Führung sind eng mit dem Begriff der Motivation verbunden. Egal, ob nun Prozesse gemanagt oder Talente geführt werden – in beiden Aspekten geht es darum, etwas zu bewegen, voranzutreiben oder gar zu verändern. Drucker, Kotter, Mintzberg, Porter, Levitt und viele weitere Managementautoren beschreiben oder beschwören den Mythos Motivation.

 

Heinz Jiranek und Andre M. Schmutte

15 Was Macht macht

„Ich bin nur deshalb Chef geworden, damit ich zu spät zu Sitzungen kommen kann“, lässt Scott Adams eine seiner berühmten Dilbert-Figuren sagen. „Wer die Macht hat, hat das Recht“, sagt Brecht. Das Phänomen Macht ist so allgegenwärtig, und es scheint uns so selbstverständlich, dass wir es oft gar nicht mehr bemerken, so wie der Fisch das Wasser nicht wahrnimmt, in dem er schwimmt. Andre Schmutte im Interview mit Heinz Jiranek über das Phänomen der Macht.

 

Roland Hormel und Claus Hunert

16 Anreizsysteme: Eine Diskussion über den Versuch, Motivation und Leistung zu beeinflussen

Eine der häufigsten Fragen, die sich Entscheider in Unternehmen und anderen Organisationen stellen, lautet vermutlich: Wie bringe ich meine Mitarbeiter dazu, dass sie sich im Sinne der Organisation verhalten? Wie kann ich ihre Motivation und ihr Verhalten so beeinflussen, dass sie bestmögliche Leistung bringen? Ein Blick auf das Für und Wider von Anreizsystemen.

 

Nele Graf und David Lowiec

17 Synergetische Führung – Führen von Teams in der VUCA-Welt

Die Arbeitsorganisation in unserer „VUCA-Welt“ wurde zunehmend auf Teams umgestellt. Dadurch haben sich die Anforderungen an Führungskräfte stark verändert – unverändert sind hingegen die Führungskonzepte geblieben. Die Autoren stellen das zur Führung von Teams konzipierte synergetische Führungsmodell vor, das im Rahmen des vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderten Forschungsprojektes TeamLead entstanden ist.

 

Gabriele Godl und Peter F.-J. Niermann

18 Praxisbeispiel Konen: Employer Branding

500-mal Spaß, Freude und Motivation, Lust auf Erfolg und Selbstverantwortung. 500-mal Begeisterung und positive Energie. 500 ist hier keine Messgröße, kein Maßstab, keine fiktive Messlatte. Es ist die Rede von 500 begeisterten Akteuren und kreativen Gestaltern, von emotional und zielbewusst handelnden Mitarbeitern und Führungskräften des Modehauses Konen.

Marketing, Strategie und Finanzmanagement

Marketing, Strategie und Finanz-
management

Andre M. Schmutte

19 Marktorientierung – Der Kern erfolgreicher Unternehmensführung

Sie ticken anders, sie handeln anders, sie sind erfolgreicher als andere. Und sie haben eine Gemeinsamkeit: ihre Marktorientierung. Unternehmen wie Apple, Audi oder BMW, Merck oder Celesio, Amazon oder dm orientieren sich am Kunden. Stärker und konsequenter als andere. Was heißt es, vom Markt aus zu denken, welche Bedeutung hat der Kundennutzen? Andre Schmutte zeigt, warum Marketing mehr als nur Verkauf und Werbung ist und welche Konsequenzen sich für erfolgreiche Unternehmen ergeben, insbesondere für den Aufbau einer starken Marke.

 

Clemens Koob und Andre M. Schmutte

20 Strategisches Management: Die Richtung festlegen

Märkte ändern sich. Kunden ändern sich. Manche Wettbewerber gehen, neue Konkurrenten kommen. Und disruptive Innovationen verändern die Spielregeln. Wie die Zukunft aussieht, wissen wir nicht. Fehlannahmen und Fehlentscheidungen lassen sich deshalb nicht ausschließen. Aber Unternehmen können den Zufall durch den Irrtum ersetzen. Clemens Koob und Andre Schmutte beschreiben den strategischen Managementprozess und ausgewählte Tools, die in der strategischen Analyse und Planung eine wichtige Rolle spielen.

 

Andre M. Schmutte und Clemens Koob

21 Das Unternehmen strategisch steuern: Die Balanced Scorecard

Traditionelle, primär finanziell ausgerichtete Kennzahlensysteme zeigen zwar an, was in der Vergangenheit richtig oder falsch gemacht wurde, haben aber kaum Zukunftsbezug und stellen keine Verbindung zu den strategischen Erfolgsfaktoren her. Die Balanced Scorecard dagegen richtet die Steuerung des Unternehmens konsequent an der Unternehmensstrategie aus. Andre Schmutte und Clemens Koob erläutern das Prinzip der BSC und zeigen, worauf Unternehmen bei der Einführung achten sollten.

 

Eberhard Steiner, Jenny Paul und Arnd Kah

22 Finanzmanagement: Die Entscheidung über Finanzierung und Investitionen

Finanzmanagement ist in allen Phasen der Unternehmensentwicklung von großer Bedeutung. Die Autoren stellen die drei zentralen Ziele vor, die Erfolgslage, die Finanz- oder Liquiditätslage und die Vermögenslage, und sie erläutern die wichtigsten Kennzahlen zur Analyse und Steuerung im Rahmen des Finanzmanagements.

 

Thomas Kriegel, Klaus Verweyen, Kathrin Kranz und Peter F.-J. Niermann

23 Praxisbeispiel Audi: Der Strategieprozess der Technischen Entwicklung der AUDI AG

Mit der Fallstudie hauchen die Autoren dem doch sehr theorielastigen Begriff der „Strategie“ ein wenig mehr Leben ein. Die Autoren sind seit einigen Jahren aktive Treiber und Gestalter eines neu initiierten Strategieprozesses in der Technischen Entwicklung (TE) der AUDI AG. Das eigene Erleben, die Erfahrung der letzten Jahre und der bewusste Umgang mit allen Höhen und Tiefen des angestoßenen Strategieprozesses stehen daher im Vordergrund der Diskussion.

Andre M. Schmutte

19 Marktorientierung – Der Kern erfolgreicher Unternehmensführung

Sie ticken anders, sie handeln anders, sie sind erfolgreicher als andere. Und sie haben eine Gemeinsamkeit: ihre Marktorientierung. Unternehmen wie Apple, Audi oder BMW, Merck oder Celesio, Amazon oder dm orientieren sich am Kunden. Stärker und konsequenter als andere. Was heißt es, vom Markt aus zu denken, welche Bedeutung hat der Kundennutzen? Andre Schmutte zeigt, warum Marketing mehr als nur Verkauf und Werbung ist und welche Konsequenzen sich für erfolgreiche Unternehmen ergeben, insbesondere für den Aufbau einer starken Marke.

 

Clemens Koob und Andre M. Schmutte

20 Strategisches Management: Die Richtung festlegen

Märkte ändern sich. Kunden ändern sich. Manche Wettbewerber gehen, neue Konkurrenten kommen. Und disruptive Innovationen verändern die Spielregeln. Wie die Zukunft aussieht, wissen wir nicht. Fehlannahmen und Fehlentscheidungen lassen sich deshalb nicht ausschließen. Aber Unternehmen können den Zufall durch den Irrtum ersetzen. Clemens Koob und Andre Schmutte beschreiben den strategischen Managementprozess und ausgewählte Tools, die in der strategischen Analyse und Planung eine wichtige Rolle spielen.

 

Andre M. Schmutte und Clemens Koob

21 Das Unternehmen strategisch steuern: Die Balanced Scorecard

Traditionelle, primär finanziell ausgerichtete Kennzahlensysteme zeigen zwar an, was in der Vergangenheit richtig oder falsch gemacht wurde, haben aber kaum Zukunftsbezug und stellen keine Verbindung zu den strategischen Erfolgsfaktoren her. Die Balanced Scorecard dagegen richtet die Steuerung des Unternehmens konsequent an der Unternehmensstrategie aus. Andre Schmutte und Clemens Koob erläutern das Prinzip der BSC und zeigen, worauf Unternehmen bei der Einführung achten sollten.

 

Eberhard Steiner, Jenny Paul und Arnd Kah

22 Finanzmanagement: Die Entscheidung über Finanzierung und Investitionen

Finanzmanagement ist in allen Phasen der Unternehmensentwicklung von großer Bedeutung. Die Autoren stellen die drei zentralen Ziele vor, die Erfolgslage, die Finanz- oder Liquiditätslage und die Vermögenslage, und sie erläutern die wichtigsten Kennzahlen zur Analyse und Steuerung im Rahmen des Finanzmanagements.

 

Thomas Kriegel, Klaus Verweyen, Kathrin Kranz und Peter F.-J. Niermann

23 Praxisbeispiel Audi: Der Strategieprozess der Technischen Entwicklung der AUDI AG

Mit der Fallstudie hauchen die Autoren dem doch sehr theorielastigen Begriff der „Strategie“ ein wenig mehr Leben ein. Die Autoren sind seit einigen Jahren aktive Treiber und Gestalter eines neu initiierten Strategieprozesses in der Technischen Entwicklung (TE) der AUDI AG. Das eigene Erleben, die Erfahrung der letzten Jahre und der bewusste Umgang mit allen Höhen und Tiefen des angestoßenen Strategieprozesses stehen daher im Vordergrund der Diskussion.

Produkt-, Prozess- und Projektmanagement

Produkt-, Prozess- und Projekt-
management

Peter F.-J. Niermann und Fabrizio Palmas

24 Das kreative Management

Knallharter Überlebenskampf, das Streben nach immer größeren Gewinnen, zum Teil getrieben von einer gefährlichen Gier, prägen verstärkt das Bild des Managements im globalen Wettbewerb. Wie kann sich das kreative Management einen Wettbewerbsvorteil im großen Spiel konkurrierender Systeme verschaffen? Peter Niermann und Fabrizio Palmas über das Management von Innovationen und die besondere Bedeutung disruptiver Innovationen.

 

Andre M. Schmutte und Anne Bergner

25 Design Thinking: Kundenorientierte Lösungen entwickeln

Produkte müssen so gestaltet sein, dass man sie praktisch einsetzen kann. Und sie sollen begeistern, faszinieren. Erfolgreiche Designer gehen eine Aufgabe deshalb nicht von der technischen Lösbarkeit her an, sondern schauen durch die Brille des Nutzers auf ein Problem. Design Thinking hat daraus gelernt. Andre Schmutte und Anne Bergner zeigen, wie Design Thinking vor allem bei komplexen und unscharf definierten Fragestellungen helfen kann.

 

Andre M. Schmutte

26 Geschäftsprozessmanagement: Wertschöpfung für den Kunden mit BPR, Lean & Six Sigma

In manchen Unternehmen ist das mit den Abläufen so eine Sache. Sie funktionieren. Irgendwie. Aber spätestens wenn der Druck von außen zunimmt, zeigt sich, ob das Unternehmen transparent und flexibel genug ist. Andre Schmutte erklärt, was ein integriertes Geschäftsprozessmanagement auszeichnet, und er stellt mit Business Process Reengineering, Lean Management und Six Sigma die wichtigsten Methoden zur Prozessoptimierung vor.

 

Andreas Lutz und Andre M. Schmutte

27 Projektmanagement: Projekte richtig planen, steuern und Risiken minimieren

Die einen Projekte laufen reibungslos, andere müssen Hürden überwinden, und manche sprengen alle Grenzen. Gerade die berüchtigten Großprojekte dauern bisweilen gefühlte Ewigkeiten, sprengen Budgets und sorgen nicht selten für schwarzhumorige Kommentare in der Presse. Was zeichnet erfolgreiche Projekte aus, wie kann Projektmanagement im Unternehmen organisiert werden, und was ist in den einzelnen Phasen des Projektmanagements zu beachten?

 

Patrick Pötters und Bert Leyendecker

28 Agiles Projektmanagement mit Scrum

Wer die Regeln im Rugby nicht kennt, reibt sich gelegentlich die Augen, wenn sich die Spieler nach einer Unterbrechung dicht gedrängt gegenüberstehen, sich hakeln sich, klemmen, schieben. Was nach einer skurrilen Rauferei aussieht, entpuppt sich als ein typisches Element im Rugby: dem „Gedränge“ (engl. „Scrum“). Das Team muss die Stärken jedes Einzelnen einbringen, gleichzeitig aber spontan reagieren, jeder Einzelne dazu auch autonom handeln können. Die agile Form des Projektmanagements greift diese Prinzipien auf.

 

Erich Pelikan

29 Praxisbeispiel DHL: Zehn Jahre „First Choice“ – wie man Continuous Improvement in einem weltweit operierenden Unternehmen implementiert

Vor zehn Jahren begann die Reise des Konzerns Deutsche Post DHL, unter dem Namen „First Choice“ ein Lean-Six-Sigma-Programm in die Organisation zu tragen – ein guter Zeitpunkt zurückzublicken. Erich Pelikan nimmt die Entwicklung von First Choice einmal genauer unter die Lupe und stellt die First Choice-Initiative von seinen Anfängen bis heute dar.

 

Norbert Faulhaber

30 Praxisbeispiel Deutsche Telekom: Zufriedene Kunden, beherrschte Prozesse, profitables Wachstum

Der Vorstandsauftrag an das europäische Business-Excellence-Team war eindeutig: „Sie bekommen neun Monate Zeit, um die „Power von Six Sigma & Lean“ innerhalb der Deutschen Telekom-Kultur zu evaluieren und zu bestätigen.“ Norbert Faulhaber blickt auf den herausfordernden Weg der ersten Jahre zurück und zeigt die Erfolgsfaktoren, die zum Gelingen geführt haben.

 

Markus Stelzhammer und Olaf Wolter

31 Praxisbeispiel: Agiles Qualitätsmanagement der Siemens AG – Wie wir künftig Qualität managen

Das neue Paradigma der Agilität stellt auch neue Anforderungen an das Qualitätsmanagement und macht es selbst zu einem Veränderungsthema. Denn die oft langsamen und festgefahrenen Unternehmensstrukturen, Prozesse und Verhaltensweisen sind nicht mehr in der Lage, schnell genug auf heutigen oft radikalen Veränderungen zu reagieren. Markus Stelzhammer und Olaf Wolter zeigen, wie die Siemens AG Qualität heute agil managt.

 

Angela Reeg-Muller und Roland Mehlsteibl

32 Praxisbeispiel Steelcase: Wie visuelles Management kontinuierliche Verbesserungsaktivitäten unterstützen kann

Veränderungen sind gewöhnlich mit Widerständen verbunden und mit der Gefahr, dass die Optimierung zwar kurzfristig Erfolg zeigt, wir aber bald wieder „in unseren alten Trott zurückfallen.“ Der kontinuierliche Verbesserungsprozess bedeutet deshalb, kleine Verbesserungsschritte zu gehen. Die Autoren zeigen am Beispiel Steelcase, was KVP bedeutet und wie visuelles Management kontinuierliche Verbesserungsaktivitäten unterstützen kann.

 

Michael Kierdorf

33 Praxisbeispiel: Kontinuierliche Verbesserung der Jos. Schneider Optische Werke GmbH

Hier wird die Geschichte erzählt, wie ein traditionsreiches, mittelständisches Unternehmen sich auf den Weg macht, moderne Prozessoptimierungsmethoden einzuführen, und was auf dem Weg zur Excellence alles passieren kann. Ein ehrlicher Bericht über Erfolge, Hindernisse und Sackgassen.

Peter F.-J. Niermann und Fabrizio Palmas

24 Das kreative Management

Knallharter Überlebenskampf, das Streben nach immer größeren Gewinnen, zum Teil getrieben von einer gefährlichen Gier, prägen verstärkt das Bild des Managements im globalen Wettbewerb. Wie kann sich das kreative Management einen Wettbewerbsvorteil im großen Spiel konkurrierender Systeme verschaffen? Peter Niermann und Fabrizio Palmas über das Management von Innovationen und die besondere Bedeutung disruptiver Innovationen.

 

Andre M. Schmutte und Anne Bergner

25 Design Thinking: Kundenorientierte Lösungen entwickeln

Produkte müssen so gestaltet sein, dass man sie praktisch einsetzen kann. Und sie sollen begeistern, faszinieren. Erfolgreiche Designer gehen eine Aufgabe deshalb nicht von der technischen Lösbarkeit her an, sondern schauen durch die Brille des Nutzers auf ein Problem. Design Thinking hat daraus gelernt. Andre Schmutte und Anne Bergner zeigen, wie Design Thinking vor allem bei komplexen und unscharf definierten Fragestellungen helfen kann.

 

Andre M. Schmutte

26 Geschäftsprozessmanagement: Wertschöpfung für den Kunden mit BPR, Lean & Six Sigma

In manchen Unternehmen ist das mit den Abläufen so eine Sache. Sie funktionieren. Irgendwie. Aber spätestens wenn der Druck von außen zunimmt, zeigt sich, ob das Unternehmen transparent und flexibel genug ist. Andre Schmutte erklärt, was ein integriertes Geschäftsprozessmanagement auszeichnet, und er stellt mit Business Process Reengineering, Lean Management und Six Sigma die wichtigsten Methoden zur Prozessoptimierung vor.

 

Andreas Lutz und Andre M. Schmutte

27 Projektmanagement: Projekte richtig planen, steuern und Risiken minimieren

Die einen Projekte laufen reibungslos, andere müssen Hürden überwinden, und manche sprengen alle Grenzen. Gerade die berüchtigten Großprojekte dauern bisweilen gefühlte Ewigkeiten, sprengen Budgets und sorgen nicht selten für schwarzhumorige Kommentare in der Presse. Was zeichnet erfolgreiche Projekte aus, wie kann Projektmanagement im Unternehmen organisiert werden, und was ist in den einzelnen Phasen des Projektmanagements zu beachten?

 

Patrick Pötters und Bert Leyendecker

28 Agiles Projektmanagement mit Scrum

Wer die Regeln im Rugby nicht kennt, reibt sich gelegentlich die Augen, wenn sich die Spieler nach einer Unterbrechung dicht gedrängt gegenüberstehen, sich hakeln sich, klemmen, schieben. Was nach einer skurrilen Rauferei aussieht, entpuppt sich als ein typisches Element im Rugby: dem „Gedränge“ (engl. „Scrum“). Das Team muss die Stärken jedes Einzelnen einbringen, gleichzeitig aber spontan reagieren, jeder Einzelne dazu auch autonom handeln können. Die agile Form des Projektmanagements greift diese Prinzipien auf.

 

Erich Pelikan

29 Praxisbeispiel DHL: Zehn Jahre „First Choice“ – wie man Continuous Improvement in einem weltweit operierenden Unternehmen implementiert

Vor zehn Jahren begann die Reise des Konzerns Deutsche Post DHL, unter dem Namen „First Choice“ ein Lean-Six-Sigma-Programm in die Organisation zu tragen – ein guter Zeitpunkt zurückzublicken. Erich Pelikan nimmt die Entwicklung von First Choice einmal genauer unter die Lupe und stellt die First Choice-Initiative von seinen Anfängen bis heute dar.

 

Norbert Faulhaber

30 Praxisbeispiel Deutsche Telekom: Zufriedene Kunden, beherrschte Prozesse, profitables Wachstum

Der Vorstandsauftrag an das europäische Business-Excellence-Team war eindeutig: „Sie bekommen neun Monate Zeit, um die „Power von Six Sigma & Lean“ innerhalb der Deutschen Telekom-Kultur zu evaluieren und zu bestätigen.“ Norbert Faulhaber blickt auf den herausfordernden Weg der ersten Jahre zurück und zeigt die Erfolgsfaktoren, die zum Gelingen geführt haben.

 

Markus Stelzhammer und Olaf Wolter

31 Praxisbeispiel: Agiles Qualitätsmanagement der Siemens AG – Wie wir künftig Qualität managen

Das neue Paradigma der Agilität stellt auch neue Anforderungen an das Qualitätsmanagement und macht es selbst zu einem Veränderungsthema. Denn die oft langsamen und festgefahrenen Unternehmensstrukturen, Prozesse und Verhaltensweisen sind nicht mehr in der Lage, schnell genug auf heutigen oft radikalen Veränderungen zu reagieren. Markus Stelzhammer und Olaf Wolter zeigen, wie die Siemens AG Qualität heute agil managt.

 

Angela Reeg-Muller und Roland Mehlsteibl

32 Praxisbeispiel Steelcase: Wie visuelles Management kontinuierliche Verbesserungsaktivitäten unterstützen kann

Veränderungen sind gewöhnlich mit Widerständen verbunden und mit der Gefahr, dass die Optimierung zwar kurzfristig Erfolg zeigt, wir aber bald wieder „in unseren alten Trott zurückfallen.“ Der kontinuierliche Verbesserungsprozess bedeutet deshalb, kleine Verbesserungsschritte zu gehen. Die Autoren zeigen am Beispiel Steelcase, was KVP bedeutet und wie visuelles Management kontinuierliche Verbesserungsaktivitäten unterstützen kann.

 

Michael Kierdorf

33 Praxisbeispiel: Kontinuierliche Verbesserung der Jos. Schneider Optische Werke GmbH

Hier wird die Geschichte erzählt, wie ein traditionsreiches, mittelständisches Unternehmen sich auf den Weg macht, moderne Prozessoptimierungsmethoden einzuführen, und was auf dem Weg zur Excellence alles passieren kann. Ein ehrlicher Bericht über Erfolge, Hindernisse und Sackgassen.