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Balanced Scorecard

(= BSC) Von Kaplan / Norton entwickeltes Instrument zur strategischen Geschäftssteuerung. Ausgehend von den strategischen Zielsetzungen identifiziert die BSC die strategischen Geschäftstreiber und untersucht, über welche Ursache-Wirkungsketten diese zusammenhängen. Übersetzt die Strategie in sogenannte „Key Performance Indikators“ (Schlüsselkennzahlen). Es entsteht ein zur strategischen Steuerung relevantes, ausbalanciertes Kennzahlensystem, das die Leistung des Unternehmens über vier Perspektiven (Finanzen, Kunde, Prozesse, Mitarbeiter) misst.

Benchmarking

Lernen von den Besten: Der systematische Leistungsvergleich, entweder innerhalb der eigenen Organisation oder mit anderen Unternehmen innerhalb und ausserhalb der eigenen Branche, und die Adaption von Bestleistungen (Best Practices) in die eigene Organisation.

BSC

Abk. für „Balanced Scorecard“

Five Forces

Die „Fünf Wettbewerbskräfte“. Instrument im Strategieentwicklungsprozess nach Porter. Analysiert die Branchen- und Marktattraktivität anhand von fünf Wettbewerbskräften einer Branche (Wettbewerb innerhalb der Branche, Lieferanten, Abnehmer, potenzielle neue Konkurrenten und Ersatzprodukte).

Fünf Wettbewerbskräfte

(engl. Five Forces). Instrument im Strategieentwicklungsprozess nach Porter. Analysiert die Branchen- und Marktattraktivität anhand von fünf Wettbewerbskräften einer Branche (Wettbewerb innerhalb der Branche, Lieferanten, Abnehmer, potenzielle neue Konkurrenten und Ersatzprodukte).

Kernkompetenz

Eine sehr gut ausführbare interne Aktivität oder Fähigkeit, die von zentraler Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit, Profitabilität oder Effektivität der Organisation ist.

Porter, Michael

Professor für Wirtschaftswissenschaft an der Harvard Business School und einer der großen Managementvordenker des 20. Jahrhunderts. Gilt als einer der Begründer des strategischen Managements, entwickelte die drei generischen Wettbewerbsstrategien (Segmentierung, Differenzierung und Kostenführerschaft), das Modell der Wertschöpfungskette (Value Chain) und das Modell der Fünf Wettbewerbskräfte (Five Forces).

Portfolio

Sammlung von Produkten, Dienstleistungen, Geschäftseinheiten oder Marken.

Portfoliomatrix

Instrument zur Portfolio-Analyse, zählt zu den verbreitetsten Analyse- und Planungsinstrumenten des strategischen Managements. Prominente Beispiele sind die Marktanteil-Marktwachstum-Matrix von Boston Consulting (mit den vier Kategorien „Question Marks“, „Stars“, „Cash Cows“, „Poor Dogs“) und die auf demselben Prinzip basierende, aber flexiblere Wettbewerbsvorteil-Marktattraktivität-Matrix von McKinsey. Theoretische Grundlagen sind das Konzept des Lebenszyklus (Entwicklung von Umsatz und Kosten im Leben eines Produktes) und der Erfahrungskurve (je höher der Marktanteil, desto besser die Kostenposition und desto höher Gewinn und Cashflow).

Risikomanagement

Umfasst (1) das Identifizieren möglicher Risiken (unabhängig von ihrer Wahrscheinlichkeit), (2) die Bewertung und Priorisierung der Risiken, (3) die Entwicklung von Strategien zum Umgang mit den kritischen, hoch priorisierten Risiken, (4) die Kontrolle dieser Risiken.

Risikopriorität

Kennzahl, um Risiken zu bewerten und zu priorisieren. Üblich ist die Beurteilung anhand ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihrer Auswirkung (Risikopriorität  =  W x A    (Wahrscheinlichkeit, dass das Risiko eintritt [%]) x (Auswirkung des Schadens, wenn das Risiko eintritt [€]).

Shareholder Value

Als oberstes Unternehmensziel gilt hier die Maximierung des Aktionärsnutzens (vgl. im Gegensatz dazu: „Stakeholder“).

Strategie

Die grundsätzliche Verhaltensweise einer Organisation, der langfristige Plan des eigenen Vorgehens, die Kunst die eigenen Kräfte so zu entwickeln und einzusetzen, dass die langfristigen Ziele erreicht werden (im Gegensatz dazu: operative Fragestellungen oder die kurz-/mittelfristige Taktik).

SWOT-Analyse

Instrument im Strategieentwicklungsprozess. Analysiert das Zusammenspiel oder den Fit zwischen den unternehmensinternen Stärken und Schwächen (S & W: Strengths & Weaknesses) und den Gefahren und Möglichkeiten (O & T: Opportunities & Threats), die sich aus der externen Marktsituation ergeben.

Wertschöpfende Leistungen

Die (meisten) Tätigkeiten am Produkt / der Leistung, die den Wert für den Kunden (oder allgemeiner gesprochen: für die Anspruchsgruppen, also die „Stakeholder“) steigern. Oder plakativ übersetzt: die Tätigkeiten, für die der Kunde bereit ist zu zahlen. Der Wert ergibt sich also nicht nur aus einer objektiven, sondern auch aus einer subjektiven Einschätzung. Es zählt nur die Perspektive des Kunden. In den Prozessen von Unternehmen sind nur etwa 20-30 % der Tätigkeiten im Unternehmen wirklich direkt „wertschöpfend“, also für den Kunden von Wert. Weitere 50 % sind unterstützende und damit zwar aus Kundensicht nicht (oder nur indirekt) wertschöpfende, aber für den langfristigen Erfolg des Unternehmens notwendige Tätigkeiten. Es verbleiben 20-30 % wertvernichtende, kostentreibende Blind- und Fehlleistungen (= „Hidden Factory“) – das große Verbesserungspotenzial in den Unternehmen!