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Nicht-wertschöpfende Leistungen

Ungefähr 80% aller Tätigkeiten im Unternehmen zählen als „nicht wertschöpfend“, weil sie den Wert des Produktes / der Leistung für den Kunden nicht direkt steigern. Der Grossteil davon (50 % aller Tätigkeiten) sind zwar unterstützende und damit für den langfristigen Erfolg des Unternehmens trotzdem notwendige Tätigkeiten. Es verbleiben aber 20-30 % wertvernichtende, kostentreibende Blind- und Fehlleistungen (= „Hidden Factory“). Nur etwa 20-30 % der Tätigkeiten im Unternehmen sind wirklich direkt „wertschöpfend“, also für den Kunden von Wert. Ein grosses Verbesserungspotenzial für Unternehmen!

PDCA-Zyklus

Kreislauf zur kontinuierlichen Verbesserung in 4 Schritten: (1) Plan (planen), (2) Do (durchführen), (3) Check (überprüfen), (4) Act (handeln, z. B. auswerten, verbessern, standardisieren). Begründet durch Deming und Grundlage für das japanische „Kaizen“-Prinzip.

Prozess

Eine Reihe von Aktivitäten mit definiertem Start- und Endpunkt, die aus einem definierten Input ein definiertes Ergebnis (Output) erzeugen (siehe auch „Geschäftsprozess“)

Prozessschritt

Hierarschische Gliederungsebene unterhalb der „Teilprozesse“, überschreiten keine funktionalen oder personellen Grenzen mehr.

Prozesssponsor

Eine der wichtigen Rollen im Geschäftsprozessmanagement: Er unterstützt durch seine hierarchische Kompetenz: er treibt, priorisiert Anforderungen, ist Eskalationsinstanz, sichert Kompatibilität (inkl. Zielsetzungen und Kennzahlen), fördert Best Practice-Austausch.

Prozessverantwortlicher

(auch Prozesseigner, Process Owner) Eine der wichtigen Rollen im Geschäftsprozessmanagement: der ‚Eigner‘ des betreffenden Prozesses, er verantwortet die Prozessleistung, legt Prozesskennzahlen (KPI‘s) fest, standardisiert Methoden, optimiert & implementiert, schult & coached die Beteiligten, trägt die Budget- und Ressourcenverantwortung.

Pull-Prinzip

Ein Prinzip von „Lean Management“: Der Bedarf ‚zieht‘. Das heißt, nur das produzieren, was gerade gebraucht wird, konsequent auf das Wesentliche reduzieren und Verschwendung eliminieren.

Qualität

Laut ISO „die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“ Letztlich das Maß, inwieweit die Kundenanforderungen erfüllt werden. Ist deshalb einzig und allein zu messen über die Beurteilung durch den Kunden, auch wenn dieser kein Fachexperte ist. Sein Urteil ist deshalb nicht immer objektiv, sondern häufig durch eine subjektive Einschätzung geprägt.

Radical Change

Die komplette Reorganisation des Unternehmens, ausgelöst durch tiefgreifende Veränderungen im Unternehmensumfeld.

Regelkarte

(engl. Control Chart) Wichtiges Instrument zur Prozesssteuerung. Sie unterscheidet „allgemeine“ und „spezielle“ Ursachen und kann uns zeigen, ob sich ein Prozess im Regelbereich befindet und stabil oder außer Kontrolle ist.

Six Sigma

Six Sigma ist heute neben Lean die wirkungsvollste Methode zur Prozessoptimierung. Während Lean auf schlanke, schnelle Abläufe und die Vermeidung von Verschwendung setzt, geht Six Sigma „offener“ vor. Six Sigma greift auf alle denkbaren Tools von Prozess- und Projektmanagement, Statistik, Kreativität & Change zurück und sucht die Stellhebel, um nachhaltig den Kundennutzen zu erhöhen und Fehlleistungskosten zu reduzieren. Der Aufwand ist höher als bei Lean, der Nutzen aber ebenfalls. Charakteristisch ist eine konsequent systematische Vorgehensweise der Verbesserungsprojekte, die 5 „DMAIC“-Schritte (Define – Measure – Analyze – Improve – Control) und der Nachweis des „Net Benefit“, der in Euro ausgedrückten Wirkung jedes einzelnen Projekts. Branchenübergreifend kalkulieren wir mit einem Benefit von durchschnittlich 100.000 bis 300.000 Euro pro einzelnem Verbesserungsprojekt, von Kosteneinsparungen von 1 – 10 % des Umsatzes pro Jahr oder einem Verhältnis von Nutzen zu Investition von 5 : 1 und mehr.