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Failure Modes and Effects Analysis

(= FMEA) = FehlerMöglichkeits- und EinflussAnalyse. Strukturiertes Vorgehen, um in fachübergreifender Teamarbeit (1) potentielle Fehler, (2) potentielle Fehlerfolgen und (3) potentielle Fehlerursachen aufzuzeigen und das daraus resultierende Risiko zu bewerten (vgl. auch „Risikomanagement“). Auf diese Weise können 70-90% (!) aller möglichen Fehler im Voraus erkannt und vermieden werden. Zwingend gefordertes Element in der Automobilnorm und auch wichtiges Instrument beim Prozessdesign.

Fließprinzip

Ein Prinzip von „Lean Management“: Die Prozesse sind synchronisiert und standardisiert, mit Blick auf einen wertschöpfenden und effizienten Arbeitsfluss sinnvoll gekoppelt und aufeinander ausgerichtet. Aufgaben und Verantwortlichkeiten sind überschneidungsfrei festgelegt.

Flussdiagramm

(engl. Flowchart) visualisiert den Ablauf, die einzelnen Prozessschritte, die Tätigkeiten im Prozess. Je nach Zielsetzung gibt es unterschiedliche Formen von Flussdiagrammen wie das einfache Activity Flowchart oder das nach Verantwortlichkeiten sortierte Swimlane Flowchart.

Geschäftstreiber

Übersetzen strategische Prioritäten in konkrete Anforderungen an die Strukturen und Prozesse im Unternehmen. Die Stellhebel im Unternehmen, um die strategischen Ziele zu erreichen.

ISO 9000

Internationale Normenreihe für QM, die die Mindestanforderungen an ein QM-System festlegt. Unternehmen können sich nach den Anforderungen der Nachweisnorm ISO 9001 zertifizieren lassen.

Kaizen

Kaizen bedeutet die „Veränderung zum Besseren“ und spiegelt sich im PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) zur kontinuierlichen Verbesserung wieder.

Lean Management

Die Lean-Philosophie hat ihren Ursprung im japanischen „Kaizen“-Prinzip, setzt auf schlanke, schnelle Abläufe und die Vermeidung von „Verschwendung“. Schlanke Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass

–  der Kunde die Anforderungen definiert: alle Strukturen & Abläufe sind konsequent an den Anforderungen der Kunden ausgerichtet, um Verschwendung zu vermeiden

–  alles fließt: Prozesse sind synchronisiert + standardisiert, sinnvoll gekoppelt und aufeinander ausgerichtet (Just-in-Time),

–  der Bedarf „zieht“ (Pull statt Push): nur das produzieren, was gerade gebraucht wird

–  Fehler vermieden werden: Prozesse beherrscht & stabilisiert, „0-Fehler“ von Anfang an

–  kontinuierlich verbessert wird: KVP der Strukturen & Abläufe ist ‚Alltag‘

Net Benefit

Kenngröße im Geschäftsprozessmanagement. Der Nutzen, den „Six Sigma“-Projekte zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Branchenübergreifend kalkulieren wir mit einem Benefit von durchschnittlich 100.000 bis 300.000 Euro pro einzelnem Verbesserungsprojekt, von Kosteneinsparungen von 1 – 10 % des Umsatzes pro Jahr oder einem Verhältnis von Nutzen zu Investition von 5 : 1 und mehr.